Else Bos: ‘Ruimte voor een echte dialoog is de basis van de adviesrol’

Toch hoor ik geregeld van bestuurders dat DNB als toezichthouder vooral gericht is op het uitbannen van risico’s, en daarmee een rem zet op ondernemerschap. Deel je dat beeld?
‘Wet- en regelgeving moet het ondernemerschap in principe niet in de weg staan, maar tegelijk zijn regels nodig om ongewenst gedrag te voorkomen. Dat is het dilemma. Zo leveren alle informatie en transparantie die nu worden gevraagd rondom duurzaamheid heel veel werk en heel veel data op. Je kunt je afvragen of dat allemaal even nodig en nuttig is. Ik zie het als een goede ontwikkeling dat er nu een tegenbeweging op gang komt die kijkt of het ook pragmatischer kan, met minder nadruk op rapporteren per se en meer focus op wat duurzaamheid eigenlijk betekent en hoe bedrijven daarin een rol kunnen spelen. Uiteindelijk gaat duurzaamheid wat mij betreft over de houdbaarheid van je filosofie, je strategie en je product.
Mijn ervaring was dat DNB er echt niet op is gericht om alle risico’s uit te bannen, wel om ze goed te kennen, te begrijpen en te weten wat je ermee moet. Het gaat erom dat je op een verstandige manier risico’s neemt, maar evenzeer dat je kansen zoekt. Partijen die jaren geleden als eerste in wind- en zonne-energie stapten, hebben kansen gegrepen en profiteren daar nu van. Als toezichthouder vind je het belangrijk dat ondernemingen wendbaar genoeg zijn om mee te kunnen bewegen met wat er in de buitenwereld gebeurt.’

Wat verwacht je in dat opzicht van het Trump-effect? Gaat Europa beter samenwerken? ‘Eerlijk gezegd denk ik dat niemand dat weet. Het zet ons zeker aan tot nadenken over hoe we de dingen in Europa doen en of dat de beste manier is, maar ik moet nog zien of dat tot allerlei veranderingen zal leiden. Kijk naar de financiële sector. Daar zorgt zowel wet- en regelgeving als digitalisering voor enorme druk op en kosten voor financiële instellingen. Dat zet aan tot consolidatie, maar Europese bancaire consolidatie is in de praktijk niet erg gemakkelijk. Niet omdat de bankiers of de toezichthouders het niet willen, maar omdat er weerstand is vanuit de nationale politiek. En dat terwijl iedereen, denk ik, inmiddels wel inziet dat Europa een paar grote, robuuste spelers zou kunnen gebruiken.
In het algemeen geldt dat alertheid in dit tijdsgewricht absoluut nodig is. Bedrijven moeten blijven nadenken over de mogelijke gevolgen van geopolitieke gebeurtenissen en zich afvragen of ze daar voldoende op zijn voorbereid. Dat vraagt dus veel van die wendbaarheid. Je kunt echt niet inzetten op één pad. Het denken in scenario’s is belangrijker dan ooit.’

Voor je komst naar DNB vervulde je naast bestuursfuncties altijd ook toezichthoudende functies. Ben je het eens met commissarissen die vinden dat de werkdruk inmiddels bijna te hoog is geworden, mede door de opeenstapeling van regels en wetgeving?
‘Wie dat vindt, heeft de toezichthoudende rol van tevoren blijkbaar onderschat. Het commissariaat is zeker veel serieuzer geworden dan twintig jaar geleden, maar dat is een geleidelijk proces geweest. De corporate governance code hebben we al ruim twee decennia. Natuurlijk blijft het belangrijk om te zoeken naar een goede balans.’

Bij DNB was je verantwoordelijk voor de digitale strategie van de bank. Technologie en digitalisering kunnen voor rvc’s een lastig onderwerp zijn, want het thema is breed en lang niet alle aspecten zijn voor ieder bedrijf gelijk relevant. Is er een slimme manier om dit onderwerp te adresseren?
‘Je moet in elk geval altijd naar zowel de risico’s als de kansen kijken. Met risico bedoel ik niet alleen cybersecurity, maar vooral ook of bijvoorbeeld je concurrenten sneller gaan en je daardoor de boot dreigt te missen. En andersom: welke mogelijkheden biedt technologie voor jouw bedrijf en bedrijfsvoering? Je bent er niet met een stevige it-afdeling. Het gaat er juist om dat de gebruikers ontdekken en begrijpen hoe ze technologie kunnen inzetten om hun werk efficiënter te maken of bijvoorbeeld nieuwe producten te ontwikkelen. Ook de rvc moet daarover nadenken. Digitalisering zou wat mij betreft een belangrijk element van permanente educatie van rvc’s moeten zijn. Bij Van Lanschot Kempen onderzoeken we bijvoorbeeld de mogelijkheid om als commissarissen een externe opleiding op het gebied van ai te doen, naast de opleidingen vanuit de onderneming zelf. Uiteindelijk moeten we ons er allemaal in verdiepen en gevoel krijgen voor wat het kan betekenen voor ons bedrijf of onze sector. Zelf vind ik mijn commissariaat bij softwarebedrijf Ortec Finance ook in dat opzicht waardevol. Daar krijg ik weer op een heel andere manier zicht op wat technologie kan betekenen, en dat neem ik vervolgens mee in mijn andere rollen.’

Naast toezichthouder is de rvc ook werkgever én adviseur van het bestuur. Komen rvc’s voldoende toe aan hun adviserende rol?
‘Dat denk ik wel, mits je er voldoende tijd voor vrijmaakt. De basis voor de adviesrol is wat mij betreft dat er ruimte is om een echte dialoog met elkaar te hebben. Of het nu gaat om duurzaamheid, concurrentie, communicatiestrategie, mensen of cultuur… op al die vlakken kunnen zich dilemma’s voordoen en de oplossingen zijn vaak niet zwart-wit. Het met het bestuur kunnen bespreken van die dilemma’s vind ik een belangrijke rol van de rvc en bovendien een graadmeter voor de openheid tussen bestuurders en commissarissen. Het is heel waardevol als dat lukt. Tegelijkertijd moet je juist tijdens die dialoog heel alert zijn op je rol als commissaris en niet in de valkuil stappen om te vertellen hoe het zou moeten.’

Hoe probeer je als commissaris goed invulling te geven aan de werkgeversrol?
‘Mijn indruk is dat die taak soms te veel wordt vereenzelvigd met de verantwoordelijkheid voor de opvolging van de rvb en de daaraan gekoppelde beoordelingen van bestuurders. Ik vind het belangrijk om ook aandacht te hebben voor hoe bestuurders in hun vel zitten. Zijn ze bijvoorbeeld niet eenzaam in hun rol? Er moet bovendien genoeg aandacht zijn voor de interactie tussen de verschillende bestuursleden en voor hun persoonlijke ontwikkeling. Buiten de bestuurslaag zul je als commissaris de tijd moeten nemen om de mensen in een organisatie te leren kennen, te ontdekken hoe de onderlinge verhoudingen liggen en wat het effect daarvan is op de verschillende lagen van de onderneming. Dat kun je op allerlei manieren aanvliegen. Zo heb ik bij Van Lanschot Kempen onlangs meegedaan aan een crisismanagementoefening met een grote groep mensen. Voor mij als commissaris was het heel waardevol om te zien hoe de mensen samenwerken en op elkaar reageren. Dat geeft een veel beter beeld dan één op één-gesprekken. Ik ging vol energie weer naar huis na die sessie.’

Tien jaar geleden was er een trend om in rvc’s vooral generalisten te benoemen. Daarna kwam de trend naar specialisten. Nu is het takenpakket zo breed dat er wordt gezocht naar mensen met multivaardigheden, die enerzijds over alles kunnen meepraten en tegelijk op een aantal gebieden diepgaande kennis hebben. Hoe ziet een gebalanceerde rvc er volgens jou uit?
‘Dat de verschillende leden complementaire vaardigheden hebben, is absoluut belangrijk om de breedte van het takenpakket af te kunnen dekken. Voor mij is echter de manier van samenwerken binnen een rvc minstens zo belangrijk als de diversiteit in vaardigheden. Kun je elkaar zowel aanvullen als uitdagen op een visie of mening? Luister je goed en bouw je voort op elkaars argumenten in plaats van allemaal over elkaar heen je zegje te doen? Kun je accepteren dat het soms een beetje knettert en is er dan voldoende openheid om dat expliciet te benoemen? Je kunt geen goede governance hebben als je het niet met elkaar over de onderlinge interactie kunt hebben.’

Sinds je vertrek bij DNB bouw je aan een portefeuille van commissariaten. Hoe bepaal je hierin je keuze?
‘Ik heb in de Monitoring Commissie Corporate Governance Code gezeten die de code 2022 heeft herschreven. Daarin hebben we toen het begrip langetermijnwaardecreatie ingebracht. Ik geloof daar heel erg in. Het is voor niets en niemand zinnig om op de korte termijn dingen te doen die op de lange termijn waarde vernietigen. Daar let ik dus op bij mijn keuzes.
Meer persoonlijk wil ik me breed ontwikkelen en stap ik graag een beetje buiten mijn comfortzone. Wat dat laatste betreft wilde ik na mijn vertrek bij DNB in elk geval iets internationaals doen, want als je met verschillende culturen en verschillende manieren van werken in aanraking komt, ga je zelf ook weer op een andere manier naar dingen kijken. Vandaar dus mijn commissariaat bij het Australische IFM Investors. Ik ben daarnaast bestuurslid van Stichting Nationale Opera & Ballet Fonds, iets wat weer een andere waardevolle dimensie toevoegt.
En ten slotte is voor mij de klik met mensen een voorwaarde. Ik floreer als ik het gevoel heb dat ik welkom ben, dat men nieuwsgierig is naar mijn bijdrage en dat we dezelfde waarden delen. Van Lanschot Kempen bijvoorbeeld ziet zichzelf als large enough to cope – dus groot genoeg om alle regulering en it te managen – en small enough to care. Dat resoneert goed bij mij.’

Je hebt nu drie commissariaten. Staat er nog iets op het verlanglijstje?
‘Liefst zou ik verder verbreden naar nog een commissariaat buiten de financiële sector. Een bedrijf in de maakindustrie lijkt me heel leuk vanwege de fysieke tastbaarheid van het product. De hospitality-sector vind ik heel intrigerend omdat ik graag reis, daar dus veel mee in aanraking kom en me geregeld afvraag of dingen niet anders kunnen. In de praktijk blijkt het overigens nog niet zo gemakkelijk iets buiten de financiële sector te vinden als je ervaring juist daar is geconcentreerd. Zelf denk ik dat ik vanuit mijn financiële achtergrond aan elk bedrijf iets toe te voegen heb. Veel elementen van governance, zoals gedrag en cultuur, zijn bovendien overal relevant.’

Wat neem je altijd mee naar je rol als commissaris? Wat kan men verwachten als je ergens wordt benoemd?
‘Er zijn drie begrippen die ik belangrijk vind. Ik noemde al de dialoog. Daarnaast vind ik outside in een belangrijk thema. En ten slotte stel ik veel vragen om te checken: begrijp ik het echt? Denk ik echt dat het klopt? Wat betekent dat dan? En wat vind ik ervan? Zo zit ik eigenlijk altijd in mijn rol. Verder breng ik een financieel en een duurzaamheidsprofiel mee en ben ik alert op digitalisering. Je krijgt dus altijd iets van de mens en iets van de inhoud… dat typeert mij wel.’        

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 03 2025.